Есть одно средство.
Вот сколько лет использую, все время работает!
Тем, кто хоть когда-то пробовал кому-то что-то предложить, знакома фраза «А нам не надо» ( и все вариации на тему), сказанная буквально в ответ на пару ваших слов.
Внутри сразу растет протест, который основан на неверном предположении, что вас услышали.
Эта тема не только для продажников, те, кто хочет развиться в коммуникации, вам тоже сюда.
Зашла речь о миссии и ценностях компаний, и я по сайтам знакомых мне фирм прошлась. У многих на сайтах указаны эти самые ценности и миссия.
Интересно, что реальность этих красивых слов познается не иначе как по слухам, которые в компании ходят.
Я, например, знаю непосредственно от сотрудников, какова ситуация в компании (то есть, насколько она ужасна), а зайдешь на сайт – так просто рай для работы.
И когда попадаешь на сайт компании, куда, скажем, хочется устроиться на работу, это только полдела. Зато уже на собеседовании непосредственно с сотрудником потенциального работодателя можно понять, ценности и миссия – это только декларации или поддержанный сотрудниками принцип работы?
На мой взгляд, есть только один способ транслировать сотрудникам миссию и ценности компании – руководство само, в первую очередь, должно выражать их, быть эталоном.
И далее от уровня к уровню,если есть иерархия, передавать свою убежденность сотрудникам.
Здесь еще одна важная тема для меня выплывает: что миссия и ценности компании написаны как будто для ее клиентов.
По отношению к своим сотрудникам и своим поставщикам компания может вести себя как ей вздумается.
Хотя в любой момент бывший сотрудник или поставщик потенциально сами могут стать клиентами, и тогда-то на них и обрушится «любовь» компании. Но для того, чтобы так произошло, к этим категориям партнеров нужно относится как к клиентам раньше, чем они ими стали.
Мне запомнилось, на одном из своих семинаров Пьюселик так это назвал: «На двери табличку поменяли, а в самом кабинете все по-прежнему».
Можно сказать, что правильная оценка человека снижает затраты на его адаптацию и обучение.Т.е. можно с минимальными усилиями определить в человеке его доминанту и именно ее задействовать в работе. По принципу «что нам мешает, то нам поможет».
Я поняла, наконец, отчего книга по оценке персонала называться «Контур Силы».
И сегодня это увидела достаточно ярко, чтобы привести примеры. Точнее мы говорили с Сашей на эту тему, и вот что получилось.
Мой пунктик: я обо всем тревожусь, держу в голове сотни мелочей, со мной не всегда просто из-за этого беспокойного фона, который, в общем и целом, выражается во фразе: «Все ли довольны?». И именно эта черта помогаем мне вести работу с клиентами, точнее, только это и помогает делать ее хорошо. Можно сказать, что я все равно буду о чем-то/ком-то тревожится, а работа направляет эту мою особенность в продуктивное русло.
Или, например, у меня в стратегии принятия решения (это отдельная тема вообще, мы на своих тренингах учим ее выявлять у себя и у других) период времени и число раз, т.е. я долго и упорно могу ходить по магазинам и выбирать-выбирать-выбирать, выводя своих близких из себя. Мне это нужно (выбирать, а не выводить), чтобы убедиться, что я сделала правильный выбор.
Опять же в работе с клиентами эта стратегия позволяет мне не отступаться до последнего. Ведь, чтобы мне убедиться, что работу можно начать сворачивать, должно пройти много времени и много раз мы должны поговорить.
Еще пример. Когда у нас в компании появляется какой-то документ, он проходит через Александра, и тот очень тщательно и часто жестко выверяет структуру и содержание, придирается ко всем мелочам, как-то от сотрудницы не принял план развития отдела из-за того, что документ был «криво» написан. Это его особенность, которая нам (между нами:) ) не всегда нравится. Зато Александр является автором книг, и то, что он пишет, талантливо и сочно. Именно этот, с нашей точки зрения, недостаток, помогает ему выверять текст, т.к. он относится к письменному слово совершенно особенно.
У вас свои примеры назрели уже?
Такой подход, когда мы находим для какого-то качества оптимальный контекст, - это в чистом виде рефрейминг. Иными словами, когда для качества, на первый взгляд отрицательного, находится контекст, где оно очень нужно и полезно.
Получается, отбирая персонал. мы можем находить в любом человеке его жесткие структуры (как описаны выше) и подбирать для них оптимальные контексты, где человек будет просто очень на своем месте.
Возможно, даже оценивать не его плюсы, а его условно отрицательные стороны, которые люди обычно скорее замечают.
Мы, например, на собеседовании оцениваем именно стратегии мышления и поведения человека (т.н. метапрограммы), к которым как раз можно отнести мои примеры. Именно структуру тех или иных фактов. И делаем вывод о том, насколько такая структура личности с такими ее стратегиями будет оптимально вписана в контекст новой фирмы и ее работы.
Весь этот спич можно заключить в одну из пресуппозиций НЛП - значение факта неотделимо от контекста.