Tag Archives: корпоративный тренинг

Корпоративный тренинг: модель S4

Саша ИвановЧто такое модель S4? Это не столько корпоративный тренинг, сколько среднесрочный (2-3 месяца) проект для отдела продаж, частью которого является и корпоративный тренинг.

Представьте себе букву S, разделенную вертикальной чертой (вот так - $). Линия буквы, таким образом, делится на четыре сегмента. Очень удобно для наглядности. Каждый сегмент соответствует определенному виду работ.

1. Я его называю созданием гипотезы о клиентах (более простое название: "описание клиентских групп"). На этом этапе с помощью модели "контурная карта NTRS" сотрудники отдела продаж под руководством тренера делают структурированные описания постоянных клиентов компании. Достаточно подробные - в такое описание включены и половозрастные, и социальные-имущественные критерии, и некоторые параметры внешности, и мотивы, и ключевые ценности, и коммуникативные привычки, и типичное покупательское поведение: сколько, чего, когда, на какую сумму покупает данная группа, на какие стимулы продвижения реагирует и т.д.

Первый этап работы по модели S4 фиксирует некое актуальное состояние - безотносительно того, довольна компания этим состоянием или нет. Сотрудникам, участвующим в проекте, дается ровно столько знаний по ходу работы, сколько необходимо, чтобы, тренер мог собрать информацию и свести ее в отчетные формы, которые представляются заказчику проекта.

Вполне вероятно, что собранная и структурированная информация заказчика не обрадует. Во всяком случае, заставит задуматься о том, каких клиентов компании не хватает, а какие группы хотелось бы расширить или, наоборот, уменьшить. Но пока мы эти пожелания можем только принять к сведению.

2. Второй сегмент я называю "проверка гипотезы". На этом этапе сотрудники отдела продаж получают и осваивают всю теоретическую информацию, которая позволила им под руководством тренера осуществить первый этап. Эта теоретическая база имеет ощутимый практический бонус - сотрудники теперь сами могут квалифицированно отнести любого клиента к той или иной группе, а также описать и клиассифицировать тех клиентов, которые ни в одну из групп на первом этапе отнесены не были (например, потому что не укладывались в рамки обобщенной матрицы или представляли слишком незначительный процент).

Любопытно, что сотрудники осваивают эту информацию совершенно с другой мотивацией, чем если бы она (вне первого этапа проекта) давалась им на тренинге. Это объясняется возросшим уровнем ответственности - следствием изменения экологии отношений с компанией - ведь им дали высказаться, и теперь их голос, возможно, повлияет на принятие каких-то стратегических решений.

Кстати, почему "проверка гипотезы"? Потому что после реализации второго этапа проекта сотрудники смогут сами, по ходу общения с клиентами, убедиться в том, что их интуиции были точны, или скорректировать их.

3. Третий сегмент можно условно называть "воздействие". На этом этапе участники проекта учатся квалифицированно и направленно взаимодействовать с представителями каждой клиентской группы, осознанно достигая поставленных относительно нее целей. Можно сказать, что это тренинг продаж, но не абстрактный, "вообще" тренинг продаж, а направленный на определенных клиентов - с учетом их мотивов, их ценностей, их предпочтений.

По практике, второй и третий сегменты зачастую даются "в одном флаконе". Отчасти это оправданно - если уж мы изучаем какую-то модель, то почему бы сразу и не тренироваться в ее практическом использовании? Но по смыслу эти этапы четко различаются: одно дело диагностика и прогноз, другое - планирование и осуществление воздействия. К тому же, если на втором этапе тренер должен убедиться, что сотрудники отдела продаж умеют наблюдать и различать клиентов, владеют необходимыми моделями и терминологией, то задача третьего этапа - научиться демонстрировать соответствующее поведение, подстраиваться и вести клиента в его картине мира. Так что для максимального успеха проекта второй и третий сегменты модели S4 лучше по возможности обособить друг от друга.

4. Четвертый, и последний, сегмент я называю "стандарты". На этом этапе поведение высокого качества, которое начинают использовать сотрудники отдела продаж в работе с клиентами, должно быть закреплено как некий свод корпоративных стандартов сервиса. Тому есть как минимум два причины. Во-первых, достигнутые результаты со временем начинают снижаться (вступает в силу системный закон регрессии), и хорошо бы зафиксировать некую планку или порог, за которым следует начинать следующий этап обучения или новый проект. Во-вторых, в отделе время от времени появляются новые сотрудники, их надо адаптировать и учить - и здесь трудно переоценить значение формализованных стандартов качества работы отдела. При этом не спущенных сверху, а самим же отделом выработанных.

Создание стандартов качественного обслуживания - это игровой процесс, организованный по принципу луковицы: структура и конечные формулировки постепенно появляются из рисунков, лозунгов и пословиц. Попутно участники проекта осознают системные связи своего отдела с другими подразделениями компании, что помогает трансформировать напряжение, которое зачастую есть между отделом продаж и другими отделами: бухгалтерией, рекламистами, производственниками и т.д.

Узнать больше.

NLP и гипноз против стресса

корпоративный НЛП-тренинг в школе NTRSНа выходных, 17 и 18 мая, у нас (Школа NTRS) состоялся корпоративный тренинг по работе со стрессом. Мы не так уж часто проводим обучение персонала компаний по такой программе (я имею в виду не NLP и гипноз, а антистресс), и мне хочется оставить какие-то заметки для памяти.

Программа тренинга Антистресс

Структурно этот корпоративный тренинг был организован вполне обычно:

  • блок «Я» (управление ресурсным состоянием, техники НЛП "Дыхание жизни", "Взмах", "Коллапс якорей", техники NTRS "Абсорбент", "Вдох через улыбку", "Четвертый глаз"),
  • блок «Другой» (устройство человека, NTRS-модель "Контурная карта")
  • и блок «Взаимодействие». (построение раппорта и управление коммуникацией, техники синхронизации эриксоновского гипноза: "трансовая" речь, внушения, а также рефрейминги нейролингвистического программирования)

Эта схема отлично зарекомендовала себя и в обучении персонала компаний, и на личностных тренингах.

Мы начали тренинг с уточняющих вопросов группе, чтобы прояснить для себя характер предстоящей работы. Поскольку пришедшие на тренинг специалисты коммуницируют в основном с рассерженными клиентами, которые звонят сами, и количество этих звонков в день может быть очень высоко, мы в блоке "Другой" решили сосредоточиться в основном на контурах и мотивах, не вдаваясь в подробности относительно ценностей и метапрограмм (что характерно, скажем, для корпоративных тренингов продаж и управления).

Зато в блоке "Я" мы существенно расширили обычную программу, использовав и "Дыхание жизни", "Взмах", и "Коллапс якорей", а сверх того еще пару техник NTRS для "шага Гадюки".

В блок "Взаимодействие" мы внесли корректировки, чего требовал учет специфики работы участников тренинга. Например, были предложены рекомендации по использованию ЭГ-техник замешательства для переключения клиентов в более ресурсные состояния сознания.

Корпоративные тренинги тем и интересны, что всякий раз предлагают тренеру новый вызов, не дают расслабиться в повторении одного и того же.

Что нужно знать тренеру до тренинга?

pol_01.jpgЭто, вообще говоря, один из важнейших вопросов, который необходимо решить, для того, чтобы тренинг прошел удачно, - грамотно собрать информацию.

С одной стороны, информации нужно как можно больше: о контексте, о взаимоотношениях, о задачах, о подводных камнях и прочем.

С другой, – лучше как можно меньше узнавать у руководства, что они думают о менеджерах (потенциальных участниках). Ибо! Ибо, если бы то, что руководство думает о менеджерах, было что-то полезное и развивающее, то они бы сами справились, без помощи дорогостоящего обучения.

Это касается и мнения руководства по поводу того, «почему и кто виноват?» (в любом проявлении ответа на эти вопросы).

Чтобы помочь людям прыгнуть выше себя, нужно просто изначально думать о них, что они выше. Если бы руководители современных компаний больше занимались своими собственными предустановками относительно работающих у них людей, то у нас было бы меньше работы:), а пока продолжим.

Итак, чтобы у тренинга был результат, тренеру лучше формировать мнение о потенциале участников самому. Самое оптимальное, чтобы этого мнения не было:) Т.к. мнение – это система ограничений. Часто именно этого и ждут от «человека со стороны» - нового взгляда.