Вчера вспоминала исследования, которые проводил Грегори Бэйтсон с дельфинами.
Уровни обучения вышли, если я не путаю, именно из этой работы.

Не вдаваясь в детали, мне хочется остановиться на одной вещи, которую можно использовать в управлении. Для меня это один из способов работы с талантами, о которых сейчас так много говорят.

Работая с дельфинами, инструкторы добивались от них все новых и новых вариантов поведения, творчества, импровизации и активности. Не того ли мы ждем от наших сотрудников?

Я сокращенно расскажу.

Для эксперимента дельфина выводили из его бассейна в т.н. демонстрационный, где он плавал себе и его время от времени поощряли рыбой, просто так для поддержания позитивного фона между инструктором (руководителем) и дельфином.

Как только дельфин делал что-то новое – например, вытаскивал голову из воды, звучал свисток и следовало вознаграждение, т.е. формировался условный рефлекс – привязка вознаграждения именно к новому поведению. Далее несколько закрепляющих это новое поведение вознаграждений и возврат в первый бассейн.

Я не заумно пишу хоть? Хочется Вам все рассказать, потому как мне кажется этот опыт бесценным. Короче, продолжаю.

Так вот, в следующий раз, когда дельфина выводили в демо-бассейн, и он снова начинал высовывать голову, ему уже не давали свистка+рыбы, хотя сохранялся позитивный фон в виде подкормки рыбой время от времени. И вот дельфин, не знаю, злился, плавал, то се, и, например, бил хвостом…опа! Тут же следовал свисток и поощрение. Новое поведение – новое поощрение! И его снова уводили назад в свой бассейн.

Обучение II и III

Так вот, на II уровне дельфин учился тому, что озвученное поощрение он получит только за новое поведение, вместе с тем доброжелательность будет сохраняться в любом случае, т.к. инструктор время от времени подкармливает дельфина и без свистка.

Обучение III, как я поняла, это то, что для дельфина сам факт выхода в демо-бассейн означал то, что там он может вести себя по-новому и получать поощрение.

Обучение III для сотрудника компании

Для сотрудника компании, например, сам офис его фирмы (контекст) так же его чему-то учит. Фирмы, ориентированные на таланты могут говорить своему сотруднику: «веди себя по-новому, учись, развивайся, находи новые способы достижения цели, и мы тебя поощрим».

Можете ответить себе, что «говорит» контекст Вашей компании Вашим сотрудникам? Это сообщение полезно? Оно ориентировано на будущее вашей компании и работающих в ней людей?

Что нового в управлении?

Возвращаясь к дельфину, к 14 выходу в демо-бассейн тот выдавал неимоверное сочетание кульбитов, прыжков, переворотов и прочего, т.к. свисток+рыба он получал только за новое. Он уже не пробовал сначала сделать что-то, что уже умеет, а сразу начинал с нового.

Вы можете сами провести параллели с управлением сотрудниками. Скажу, что такая работа требует много сил, внимания и терпения от руководителя, и много сил и доверия от подчиненного. Руководителю необходимо все время поддерживать позитивный фон с сотрудниками (о параметрах позитивной власти можно отдельно поговорить) и поощрять идеи.

Если сотрудник учиться тому, что его новое поведение поощряется гораздо выше старого (пусть и очень эффективного), то он через какое-то время выдаст такой креатив, прорыв или идею, которые продвинут всю фирму. И за это свое развитие он будет благодарен фирме, что повысит лояльность. А если такой сотрудник не один, а все? Ух!

Ремарка: я достаточно вольно изложила исследование Бейтсона, для любителей точностей и конкретики – читайте первоисточник. Кажется в его трехтомнике «Шаги к экологии разума» все изложено.