Корпоративный тренинг: модель S4

Саша ИвановЧто такое модель S4? Это не столько корпоративный тренинг, сколько среднесрочный (2-3 месяца) проект для отдела продаж, частью которого является и корпоративный тренинг.

Представьте себе букву S, разделенную вертикальной чертой (вот так - $). Линия буквы, таким образом, делится на четыре сегмента. Очень удобно для наглядности. Каждый сегмент соответствует определенному виду работ.

1. Я его называю созданием гипотезы о клиентах (более простое название: "описание клиентских групп"). На этом этапе с помощью модели "контурная карта NTRS" сотрудники отдела продаж под руководством тренера делают структурированные описания постоянных клиентов компании. Достаточно подробные - в такое описание включены и половозрастные, и социальные-имущественные критерии, и некоторые параметры внешности, и мотивы, и ключевые ценности, и коммуникативные привычки, и типичное покупательское поведение: сколько, чего, когда, на какую сумму покупает данная группа, на какие стимулы продвижения реагирует и т.д.

Первый этап работы по модели S4 фиксирует некое актуальное состояние - безотносительно того, довольна компания этим состоянием или нет. Сотрудникам, участвующим в проекте, дается ровно столько знаний по ходу работы, сколько необходимо, чтобы, тренер мог собрать информацию и свести ее в отчетные формы, которые представляются заказчику проекта.

Вполне вероятно, что собранная и структурированная информация заказчика не обрадует. Во всяком случае, заставит задуматься о том, каких клиентов компании не хватает, а какие группы хотелось бы расширить или, наоборот, уменьшить. Но пока мы эти пожелания можем только принять к сведению.

2. Второй сегмент я называю "проверка гипотезы". На этом этапе сотрудники отдела продаж получают и осваивают всю теоретическую информацию, которая позволила им под руководством тренера осуществить первый этап. Эта теоретическая база имеет ощутимый практический бонус - сотрудники теперь сами могут квалифицированно отнести любого клиента к той или иной группе, а также описать и клиассифицировать тех клиентов, которые ни в одну из групп на первом этапе отнесены не были (например, потому что не укладывались в рамки обобщенной матрицы или представляли слишком незначительный процент).

Любопытно, что сотрудники осваивают эту информацию совершенно с другой мотивацией, чем если бы она (вне первого этапа проекта) давалась им на тренинге. Это объясняется возросшим уровнем ответственности - следствием изменения экологии отношений с компанией - ведь им дали высказаться, и теперь их голос, возможно, повлияет на принятие каких-то стратегических решений.

Кстати, почему "проверка гипотезы"? Потому что после реализации второго этапа проекта сотрудники смогут сами, по ходу общения с клиентами, убедиться в том, что их интуиции были точны, или скорректировать их.

3. Третий сегмент можно условно называть "воздействие". На этом этапе участники проекта учатся квалифицированно и направленно взаимодействовать с представителями каждой клиентской группы, осознанно достигая поставленных относительно нее целей. Можно сказать, что это тренинг продаж, но не абстрактный, "вообще" тренинг продаж, а направленный на определенных клиентов - с учетом их мотивов, их ценностей, их предпочтений.

По практике, второй и третий сегменты зачастую даются "в одном флаконе". Отчасти это оправданно - если уж мы изучаем какую-то модель, то почему бы сразу и не тренироваться в ее практическом использовании? Но по смыслу эти этапы четко различаются: одно дело диагностика и прогноз, другое - планирование и осуществление воздействия. К тому же, если на втором этапе тренер должен убедиться, что сотрудники отдела продаж умеют наблюдать и различать клиентов, владеют необходимыми моделями и терминологией, то задача третьего этапа - научиться демонстрировать соответствующее поведение, подстраиваться и вести клиента в его картине мира. Так что для максимального успеха проекта второй и третий сегменты модели S4 лучше по возможности обособить друг от друга.

4. Четвертый, и последний, сегмент я называю "стандарты". На этом этапе поведение высокого качества, которое начинают использовать сотрудники отдела продаж в работе с клиентами, должно быть закреплено как некий свод корпоративных стандартов сервиса. Тому есть как минимум два причины. Во-первых, достигнутые результаты со временем начинают снижаться (вступает в силу системный закон регрессии), и хорошо бы зафиксировать некую планку или порог, за которым следует начинать следующий этап обучения или новый проект. Во-вторых, в отделе время от времени появляются новые сотрудники, их надо адаптировать и учить - и здесь трудно переоценить значение формализованных стандартов качества работы отдела. При этом не спущенных сверху, а самим же отделом выработанных.

Создание стандартов качественного обслуживания - это игровой процесс, организованный по принципу луковицы: структура и конечные формулировки постепенно появляются из рисунков, лозунгов и пословиц. Попутно участники проекта осознают системные связи своего отдела с другими подразделениями компании, что помогает трансформировать напряжение, которое зачастую есть между отделом продаж и другими отделами: бухгалтерией, рекламистами, производственниками и т.д.

Узнать больше.

  • Настя Мяльцева

    Мне понравилась мысль “Это объясняется возросшим уровнем ответственности – следствием изменения экологии отношений с компанией – ведь им дали высказаться, и теперь их голос, возможно, повлияет на принятие каких-то стратегических решений”. Вот и мотивация персонала.

  • Саша, если подытожить, что в итоге получает отдел продаж и компания от такого проекта?

  • 1. Возможность управлять актуальной клиентской базой, изменять ее параметры в желаемую для себя сторону.
    2. Повышение приверженности сотрудников отдела продаж, более глубокую мотивацию.
    3. Более качественное общение сотрудников с клиентами.
    4. Возможность встраивать новых сотрудников в отдел продаж сразу на “ступеньку выше”.
    5. Некий элемент самоуправления в отделе, за счет возросшей ответственности. Это может провляться, например, в наставничестве и большем внимании к пожеланиям руководства.

  • А наставничество – это же еще дополнительно нужно будет наставников тренировать?

  • В процессе реализации проекта сотрудники, имеющие склонность к наставничеству, сами выделяются. А когда желание есть, подготовить их уже не составит большого труда.

  • А что понимается под управлением клиентской базой – избавление от неинтересных клиентов и замена их на более перспективных, согласно выработанным критериям? Или какое-то “воспитание” существующих клиентов с целью перевести их в другую категорию?

  • Как я понимаю, клиенты зачастую отфильтровываются менеджерами, и если менеджерам менять свои фильтры, то и клиенты тоже изменятся. Фильтры: кого считать перспективным, какие темы с клиентами поддерживать, как с ними себя вести и т.п.

    Меняя себя, менеджеры имеют шанс стать магнитом для других групп клиентов, возможно, более перспективных, особенно если речь об изменениях среди потребителей нашего продукта.

  • Женя, дело тут в том, что усилия отдела продаж часто распределяются не оптимально относительно клиентских групп. Допустим, больше времени посвящается клиентам, которые, в итоге, менее перспективны.

    И одна часть работы – это помогать менее перспективным группам клинтов чаще покупать больше продукции на более крупные суммы, а другая – оказывать максимум внимания перспективным группам, увеличивая их приверженность.