Вообще-то это большой комментарий к предыдущей статье Полины, про управление талантами. И дельфинов. Между прочим, касательно дельфинов этих самых хочу обратить внимание на три обстоятельства.

Первое. Дельфин был не свободен. Он не мог просто уплыть на волю. Он был зажат по контуру Власти.
Второе. Раз дельфин так сильно мотивировался в демонстрационном бассейне рыбой, то, выходит, он хотел кушать. Другими словами, он и по по контуру Силы тоже был зажат.
Третье. Перед тем, как научиться очередному трюку (точнее, перед тем, как узнать - по свистку и рыбе - что его произвольное поведение тренер проиндексировал как трюк), дельфин сильно злился. Он не понимал, почему ему не дают рыбу за то, за что раньше давали, выходил из себя, негодовал. Но деться ему, по большому счёту, было некуда.

Выходит, чтобы использовать такое обучение с людьми, их нужно а) изолировать, б) поставить их пропитание в прямую зависимость от отношений с тренером, в) сознательно доводить до белого каления. Между прочим, в процессе обучения II (т.е. что рыбу дают не за старый, а за новый трюк), раз от разу (а всего было 14 разов, кажется) дельфин бесился всё больше и больше.

Это было действительно обучение из контура Ума. Тренер время от времени кидал дельфину рыбу, но только для поддержания отношений, "за просто так". Дельфин выходил из себя именно из-за того, что остаются без внимания его старые кунштюки. Ему нужна была не рыба, а оценка.

(Между нами, мне кажется, что в столь комфортных (для тренера) условиях люди учились бы на порядок быстрее дельфинов. )

Любопытно как получается, смотрите.

• Управление из контура Силы это "управление силой" - т.е. человек работает под страхом физического воздействия.
• Управление из контура Власти это "управление властью" - т.е. человек работает в иерархической системе, которая предусматривает подчинённость одних людей (большего количества) другим (меньшему количеству). Иерархическая система является мощной мотивирующей структурой - с одной стороны, хочется подняться по иерархии вверх, с другой стороны - страшно скатиться вниз ("унизиться"), а то и вообще быть отторгнутым стаей.
• Управление из контура Ума это "управление талантами" - т.е. человек вовлечён в игру за достижение всё новых и новых результатов, ставка в которой - самооценка. Страх оказаться несостоятельным в собственных глазах - отличная мотивация. Про такое говорят "самомотивация".
• Управление из контура Страсти это "управление любовью" - т.е. человек работает в надежде отличиться или из страха оказаться несостоятельным перед другим человеком,которого он принимает как лидера, Мастера, гуру (как вариант - просто ради любимого мужчины или любимой женщины).

Первый вариант - "каторга", второй - "армия", третий - "команда", четвертый - "семья". Представляется очевидным, что на конкретную управленческую ситуацию влияет как доминирующая модель в обществе, так и та модель, которую исповедует фирма, так и предпочтения самого руководителя и самого сотрудника. Ну, и также контекст, "обстоятельства". Т.е. в конкретной управленческой ситуации мы имеем не чистую модель, а некий коктейль с разными оттенками вкуса, один или два из которых, возможно, будут звучать яснее.

Вчера вспоминала исследования, которые проводил Грегори Бэйтсон с дельфинами.
Уровни обучения вышли, если я не путаю, именно из этой работы.

Не вдаваясь в детали, мне хочется остановиться на одной вещи, которую можно использовать в управлении. Для меня это один из способов работы с талантами, о которых сейчас так много говорят.

Работая с дельфинами, инструкторы добивались от них все новых и новых вариантов поведения, творчества, импровизации и активности. Не того ли мы ждем от наших сотрудников?

Я сокращенно расскажу.

Для эксперимента дельфина выводили из его бассейна в т.н. демонстрационный, где он плавал себе и его время от времени поощряли рыбой, просто так для поддержания позитивного фона между инструктором (руководителем) и дельфином.

Как только дельфин делал что-то новое – например, вытаскивал голову из воды, звучал свисток и следовало вознаграждение, т.е. формировался условный рефлекс – привязка вознаграждения именно к новому поведению. Далее несколько закрепляющих это новое поведение вознаграждений и возврат в первый бассейн.

Я не заумно пишу хоть? Хочется Вам все рассказать, потому как мне кажется этот опыт бесценным. Короче, продолжаю.

Так вот, в следующий раз, когда дельфина выводили в демо-бассейн, и он снова начинал высовывать голову, ему уже не давали свистка+рыбы, хотя сохранялся позитивный фон в виде подкормки рыбой время от времени. И вот дельфин, не знаю, злился, плавал, то се, и, например, бил хвостом…опа! Тут же следовал свисток и поощрение. Новое поведение – новое поощрение! И его снова уводили назад в свой бассейн.

Обучение II и III

Так вот, на II уровне дельфин учился тому, что озвученное поощрение он получит только за новое поведение, вместе с тем доброжелательность будет сохраняться в любом случае, т.к. инструктор время от времени подкармливает дельфина и без свистка.

Обучение III, как я поняла, это то, что для дельфина сам факт выхода в демо-бассейн означал то, что там он может вести себя по-новому и получать поощрение.

Обучение III для сотрудника компании

Для сотрудника компании, например, сам офис его фирмы (контекст) так же его чему-то учит. Фирмы, ориентированные на таланты могут говорить своему сотруднику: «веди себя по-новому, учись, развивайся, находи новые способы достижения цели, и мы тебя поощрим».

Можете ответить себе, что «говорит» контекст Вашей компании Вашим сотрудникам? Это сообщение полезно? Оно ориентировано на будущее вашей компании и работающих в ней людей?

Что нового в управлении?

Возвращаясь к дельфину, к 14 выходу в демо-бассейн тот выдавал неимоверное сочетание кульбитов, прыжков, переворотов и прочего, т.к. свисток+рыба он получал только за новое. Он уже не пробовал сначала сделать что-то, что уже умеет, а сразу начинал с нового.

Вы можете сами провести параллели с управлением сотрудниками. Скажу, что такая работа требует много сил, внимания и терпения от руководителя, и много сил и доверия от подчиненного. Руководителю необходимо все время поддерживать позитивный фон с сотрудниками (о параметрах позитивной власти можно отдельно поговорить) и поощрять идеи.

Если сотрудник учиться тому, что его новое поведение поощряется гораздо выше старого (пусть и очень эффективного), то он через какое-то время выдаст такой креатив, прорыв или идею, которые продвинут всю фирму. И за это свое развитие он будет благодарен фирме, что повысит лояльность. А если такой сотрудник не один, а все? Ух!

Ремарка: я достаточно вольно изложила исследование Бейтсона, для любителей точностей и конкретики – читайте первоисточник. Кажется в его трехтомнике «Шаги к экологии разума» все изложено.