Предлагаемая вам лекция - часть большого проекта , посвященного оценке партнера. Этот проект входит в еще больший проект , где собраны и структурированы материалы о том, как трансформировать "несерьезные" отношения в серьезные. На огромное количество материалов, в том числе бесплатных - зайдите туда и сами посмотрите.
Архив рубрики: Деловое
Только БИЗНЕС и НИЧЕГО личного?
Есть отличный повод собраться и пару часов потусить на заданную тему.
9 февраля 2011 г (среда), 20:00, у нас на "Спортивной"
Оргвзнос (аренда и чай с печеньем) - 200 рублей на входе.
Потому что мы задались вот каким важным вопросом: должна ли компания-работодатель каким-либо образом заниматься личной жизнью своих сотрудников? И, если не должна, то как ей игнорировать тот факт, что не безграничные, так скажем, ресурсы человека, постоянно распределяются между деловым и личным контекстами, причем далеко не всегда в пользу первого? А если должна, то каковы могут быть методы и формы такого участия, чтобы оно принесло ощутимую долгосрочную выгоду?
Очевидно, что вопрос непростой. Скажем, в советское время партийная ячейка предприятия отнюдь не закрывала глаза на то, что происходит у человека в семье, да и вообще на личном фронте. Может быть, это не всегда происходило так, как в кино тех времен, где мудрый и вдумчивый парторг отечески наставлял на путь истинный какого-нибудь неуемного слесаря автобазы. Но факт налицо: производительность труда рассматривалась в связке с личным счастьем. А почему? Потому что была идеология - то, по чему, между прочим, так тоскуют многие топ-менеджеры сегодня.
Нам кажется, не стоит закрывать на то, что конструкция человека со времен веры в коммунизм не претерпела практически никаких изменений. Нам нужны высокие цели (хоть мы над ними и смеемся), нам нужны профессиональные успехи, нам нужно личное счастье, нам нужна общественная причастность.
И мы ни черта не знаем, как это все увязать. И никто не знает. Ни на каком верху и ни в каком низу.
Поэтому нам приходится самостоятельно, на свой страх и риск, робкими шагами протаптывать новый путь, ощупью выстраивая экологию отношений в разных контекстах жизни. Встречи Школы отношений - вдохновляющая возможность делать это, во-первых, сообща и, во-вторых, в игровой форме.
Правила игры
Есть предложение поиграть в некое ток-шоу. Мы попросим нескольких участников заранее подготовиться и сказать пару слов (2 - 5 минут, не больше) на одну из четырех заданных тем. Темы я приведу ниже, так что вы, если не являетесь "докладчиком", можете ознакомиться и либо заявить себя в качестве такового, либо сформировать свое мнение, чтобы сообщить его, когда настанет час икс.
(Впрочем, активность вовсе не обязательна: вы можете и не готовиться ни к чему, и не высказываться, а просто быть любопытствующим наблюдателем - смотреть и слушать других.)
Итак, мы воспользовались моделью контурной карты NTRS и сформировали четыре группы ресурсов, которые человеку так или иначе приходится делить между работой и всем остальным, что у него есть. Отсюда и вопросы.
Внимание! Мы использовали в формулировке вопросов технику "многословие" для того, чтобы описать поле задачи, по возможности, широко. Вы можете попробовать охватить это поле целиком или посвятить ваши две минуты его небольшой части.
1. Физическое тело "человека работающего" (как и любого другого, впрочем) обладает определенным запасом физической энергии, полученным в результате поглощения калорий и ежесуточного сна. Осознает ли работодатель, что работе достается только часть означенной энергии? Должен ли работодатель позаботиться о том, чтобы этой энергии было больше и чтобы она распределялась более оптимально? Может ли он это сделать? Если да, то каким образом?
2. Внимание "человека работающего", пока он бодрствует (в том числе и на работе), делится между многими объектами. Часто значительная часть этого внимания достается близким и родственникам - друзьям и родителям. А внимание - ограниченный ресурс. Осознает ли работодатель, что количество друзей и родственников, вкупе с удовлетворенностью их жизнью, оказывает большое влияние на то, сколько внимания сотрудник уделяет работе? Можно ли влиять на эту ситуацию и как? Сталкивались ли вы с практикой такого влияния на уровне политики компании?
3. У "человека работающего" есть определенные эмоциональные ресурсы - азарт, соревновательность, желание победить и выиграть. А также - определенный навык управления ими (сдерживать или сублимировать проявления агрессии). Осознает ли работодатель, в массе своей, что жизнь за пределами работы может либо раскачивать эти эмоции, провоцируя дестабилизирующие всплески, либо наоборот? Есть ли средства в арсенале компании, чтобы получить более полный контроль над этой сферой?
4. Люди (включая и работающих) очень часто оценивают свою жизнь по состоянию личных отношений. И, другой раз, считают себя глубоко несчастными, если этих отношений нет или с ними что-то не в порядке. Даже несмотря на наличие хорошей работы. Отсюда вопрос: может ли компания, каким-либо образом участвуя в организации личной жизни сотрудника, повысить его профессиональную эффективность?
5. У людей есть увлечения, хобби. Хорошо, когда эти увлечения связаны с работой, а если нет? Если это лошади, альпинизм, горные лыжи, музыка? Есть ли примеры, когда работодатель, тем или иным образом помогая сотруднику в реализации его далеких от работы потребностей, тем самым, через системную обратную связь, оказывалась в выигрыше? Может быть, напротив, следует прилагать усилия к тому, чтобы предложить работнику достаточный выбор хобби на рабочем месте?
6. Редко случается так, что "человек работающий" оказывается также человеком творческим. Возможно, отчасти это определяется тем, что творцов вообще не так много. А может быть и так, что творческий потенциал просто не разбужен. Или разбужен, но проявляется где-то за пределами должностных обязанностей. Что делать? Искать того, у кого с творчеством на рабочем месте порядок? Или развивать специальными упражнениями? Или обязывать писать стихи и писать красками на холсте для развития воображения?
7. "Человек работающий" ведь не только хочет работать, правильно? Он еще хочет нравиться. Вызывать восхищение и любовь. Сколько сотрудников целыми днями (рабочими днями!) бьются в социальных сетях, пытаясь вызвать эти чувства у мужчин и женщин, которые не являются ни коллегами, ни клиентами. Потребности не скрыть, мотивы ни от кого не спрячешь. Что делать работодателю? Преследовать? Пытаться заткнуть фонтан? Не обращать внимания? Надеяться, что с возрастом либидо сотрудника утихомирится? Может быть, как-то повлиять на ситуацию, чтобы извлечь из нее выгоду? Но как?
8. Совершенно определенно также, что у всякого человека есть ресурс приверженности. Хочется быть частью чего-то большого, значимого - может быть, даже вести за собой. Нужно ли работодателю стремиться выстраивать отношения так, чтобы компания стала для работника якорем и флагом? Или, может быть, напротив, оставить эту часть его жизни новостным ресурсам и политическим партиям? Каков тут оптимальный выбор?
Детали
Вечеринку планируется провести с большим удовольствием, в дружелюбной и радостной компании. С брейком ровно посередине программы, чтобы можно было познакомиться поближе с новыми друзьями или поприветствовать старых и спросить у них, как дела и все такое.
Мы подчеркнуто не упоминаем названий компаний, представители которых примут участие в мероприятии - чтобы дать им возможность выступать от себя самих, как частным лицам. Но не ограничиваем никого, кто пожелает, рассказывая о своем опыте, немного попиарить свою фирму.
Все, что остается, это
Оценка кандидата на собеседовании
Продолжение статьи "Оценка персонала с помощью НЛП" - такая большая получилась, что пришлось разделить ее на две части.
Оценка кандидата (если не брать квалификацию) складывается из оценки его глубинных мотивов, оценки профессиональных ценностей и оценки метапрограмм (фильтров обработки информации).
Ниже я уделил внимание наиболее важным фильтрам, а также стратегии принятия решения, которая вносит в LAB-profile заключительный штрих.
Референция
Ваша оценка кандидата не будет полной без метапрограммы "Референция". Вы замечали, что разные люди, оценивая свою работу, пользуются разными источниками? Эти источники можно разделить на внутренние и внешние.
Кто-то "сам знает", что он сделал что-то хорошо или плохо, и чужое мнение ему до лампочки. Вы скажете такому: "Ты молодец" и получите ответ: "Я сам знаю, кто я". Эта группа немногочисленна и, вообще говоря, люди с внутренней референцией хороши на должностях, не слишком связанных с общением. Исключение составляют, пожалуй, только руководители самого высокого уровня, облеченные всей полнотой… власти? Нет, ответственности. Внутренняя референция хороша еще на проектах, связанных с ответственностью "от и до".
Специалисты внешнереферентные (оценка: "руководитель сказал" или "клиенты довольны", или "сотрудники уважают"), напротив, подходят для исполнительских должностей. При прочих равных, конечно, - сделать точное заключение о годности канжидата для работы можно только, имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Стоит заметить, что внешнереферентные сотрудники особенно нуждаются в похвале, о чем могут и не подозревать их руководители с внутренней референцией. Иногда это создает напряжение "на пустом месте". Оценка кандидатов помогает избежать ошибок.
Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а, как бы, с обстоятельствами. Применительно к профессиональной деятельности это чаще всего показатели - отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.
Как определить метапрограмму "Референция"?
Чтобы выяснить референцию (а для оценки кандидата это одна из ключевых метапрограмм, некоторые специалисты считают ее даже не метапрограммой, а целой стратегией), следует задать вопрос: "Как вы узнаете, что вы хорошо работаете?"
Ответы: "я это вижу", "я это чувствую", "знаю, и всё" характеризуют внутреннереферентных людей.
Ответы: "от директора", "по отзывам клиентов", "по тому, как ко мне относятся коллеги/подчиненные" обнаруживают внешнюю референцию (люди).
Ответы: "когда цифры сходятся", "зависит от случая (погоды, политической ситуации и т.д.)", "по результатам отчетного периода" характерны для внешней референции (контекст).
Направление внимания
Еще одна метапрограмма, выяснение которой включает оценка кандидата по LAB-profile, (всего разные школы НЛП насчитывают от 7-ми до 20-ти метапрограмм), называется направление внимания. Вы знаете людей, разговаривая с которыми, испытываешь невольное желание придвинуться и наклониться - потому, что сами они этого не делают. Эти люди не входят ни в чье положение, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, можно разве что по глазам. Специалистов с направлением внимания "САМ" не назовешь клиент-ориентированными!
И есть другие люди, которые и позой, и голосом, и всеми даже мыслями, кажется, выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят - вы видите, что они говорят для вас. Когда слушают - вам понятно, что они действительно слушают. Это противоположный конец шкалы, где значится: "направление внимания - на других" или просто "ДРУГОЙ". Еще раз повторю, что фильтры, которые использует человек, сами по себе не хороши и не плохи. Та или иная метапрограмма - только информация об очень устойчивых предпочтениях, которые должна учитывать оценка кандидата и профессиональная коммуникация.
Как определить метапрограмму "Направление внимания" (Сам/другой)
Никаких вопросов не нужно. Просто присмотритесь, кто в большей степени взял в диалоге ответственность за коммуникацию: вы или ваш собеседник. Кто больше подстраивается? Наклоняется, выравнивает громкость голоса, скорость речи, интонацию, кто чаще кивает? Кто замолкает, когда начинает говорить собеседник? И так далее. Конечно, если ваша работа - профессиональная оценка кандидатов или переговоры с клиентами, у вас эта способность (быть "другим") должна быть развита в высокой степени. Настолько, что вы даже сможете попридержать ее и понаблюдать, как хорошо владеет ей ваш собеседник.
Сходство/различия
Метапрограмма "Сходство/различия" показывает, как человек предпочитает воспринимать новую информацию. Одни (сходство) предпочитают смотреть, чем она похожа на ту, что уже имеется в их распоряжении, другие (различия) - чем она отличается.
Эта метапрограмма очень важна для коммуникации - ведь люди с сильными "различиями" ведут себя как отъявленные спорщики, они словно бы никогда ни с чем не согласны. Люди со "сходством", наоборот, согласно кивают, что бы вы ни говорили. Оценка кандидата предполагает учет того факта, что такое несогласие или согласие - первая непроизвольная реакция, и на конечное решение она часто не оказывает никакого влияния.
Но вот что совершенно определенно - чем выше квалификация специалиста в какой-либо области, тем больше он, обсуждая вопросы из этой области, станет искать различий. "Подробная ментальная карта", как говорится. Так что общая рекомендация - ищите людей, которые "по жизни" имеют метапрограмму "сходство", а в своей работе - "различия".
Как определить метапрограмму Сходство/различия?
Попросите кандидата на вакансию сравнить два каких-либо схожих, но разнесенных во времени процесса. Например, "Сравните работу, которую вы выполняете сейчас, с работой, которую вы выполняли в прошлом году". Ответ типа "то же самое" покажет сильное сходство. Ответ типа "сегодняшняя работа немного отличается" покажет т.н. "сходство+различия" (самый частый вариант, около 75% ответов). Попытка оспорить формулировку вопроса, или его уместность, или ваше право его задавать укажет на "различия".
Скачать вебинар "СОБЕСЕДОВАНИЕ - ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ"
Записаться на бесплатный вебинар "СОБЕСЕДОВАНИЕ - ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ" free
Скачать книгу Саши Иванова об оценке людей "КОНТУР СИЛЫ"
Уровень разбивки
Метапрограмма уровень разбивки пригодится при оценке кандидатов управленческого звена. Дело в том, что люди, структурируя свою речь, имеют привычку к определенной детализации. Один, например, скажет: "Я поставил машину за углом", а другой укажет улицу и название магазина напротив, да еще присовокупит расстояние до поребрика.
Объем оперативной памяти почти у всех одинаков - в нее умещается примерно четыре единицы информации. Но разные люди используют этот объем по-разному: одни предпочитают крупные, но не очень подробные куски, другие - куски помельче, но более детализированные. Первых иногда называют "философами", а вторых - "занудами".
Как определить метапрограмму "Разбивка"?
Работа управленца такова, что ему нужна т.н. "растяжка" в этой метапрограмме - способность гибко менять свое мышление от крупных кусков к мелким. Задайте вопрос: "Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?" и обратите внимание на то, насколько обобщенно или, наоборот, насколько детально будет рассказывать кандидат. Крупная разбивка более характерна для руководителя, однако вам стоит попросить его детализировать ответ и понаблюдать, насколько он может быть подробен.
Процедуры/возможности
Метапрограмма "процедуры/возможности" в lab-profile помогает определить "запускающий" или "поддерживающий" характер сотрудника. Все знают, что одним легче что-то придумывать, организовывать "с нуля", а другим - обеспечивать выполнение уже налаженных процедур и установленных правил. Одно дело - открыть филиал в незнакомом городе или создать новый отдел, совсем другое - обеспечить его бесперебойную, предсказуемую по результатам деятельность.
Опять же, человек с "возможностями" будет с охотой искать новые перспективные направления деятельности, а сотрудник с "процедурами" проявит, скорее, усидчивость и предрасположенность к порядку.
Как определить метапрограмму "Процедуры/возможности"?
Оценка кандидата по LAB-profile выявляет эту метапрограмму все тем же вопросом: "Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?" Задав его, вы получаете информацию не только об уровне разбивки (см. выше), но и о процедурах/возможностях. Кандидат с "процедурами" будет, скорее, обстоятельно и последовательно отвечать на поставленный вопрос. А человек с "возможностями" сообщит попутно массу не имеющей к делу, но интересной информации.
Как пользоваться методикой LAB-profile?
Когда я почти уже закончил статью, поступил вопрос: а как, вообще, это работает? Т.е. как этим пользуются те, кто этому научился?
Очень легко. И очень незаметно. В процессе обычного собеседования, которое каждый из нас хоть раз в жизни проводил или проходил, менее опытные пользователи методики задают вопросы, направленные на выявление метапрограмм, а более опытные без всяких вопросов получают нужную информацию из речи и поведения собеседника. Чем методика хороша при оценке кандидатов на вакансию - не нужно ломать голову, "правду" или "неправду" вам говорят, потому что вы почти не слушаете то, что говорится, обращая внимание только на как. Направление внимания узнают по позе, проактивность/рефлективность - по цвету лица и длине фраз (я несколько упрощаю, но, поверьте, не очень сильно), ценности выясняют при помощи вопроса: "Что вы хотите получать от работы?". Имеет значение, насколько детализирована речь собеседника, с каких слов он начинает фразу (это могут быть слова, обозначающие людей, ценности, процессы, результаты, место, время), имеют значение т.н. сигналы глазного доступа. Еще консультант выясняет, на каких нейро-логических уровнях комфортно общаться человеку, какие метамодельные паттерны присутствуют в его речи, плюс разные другие вещи, которые гораздо проще использовать, чем выговорить. И все это неявно, незаметно, легко, быстро.
Стратегия принятия решения
Простой пример. Он относится к очень важной метапрограмме "стратегия принятия решения". Оказывается, решения одного уровня сложности принимаются людьми одинаковым способом. (Не все в это верят, но ведь моя задача - только собирать информацию, разве нет?) Допустим, мне нужно разрешить обычную рекрутерскую проблему - на переговорах с работодателем выяснить, сколько времени пройдет с момента оценки кандидата до его найма, и сколько этих собеседований будет, и сколько понадобится кандидатов. Что же я делаю? Спрашиваю? Пытаюсь втиснуть заказчика в удобные мне сроки? Нет. Я анализирую, как он выбирал агентство. Оказывается, он побывал лично в четырех разных агентствах. О чем это говорит мне? О том, что "одного из одного" этот заказчик не выберет, как минимум трех кандидатов ему нужно будет предложить. И, возможно, на всех предложенных он захочет посмотреть своими глазами, т.е. информация из резюме ему мало что даст. Дальше. На принятие решения о том, с каким агентством он будет работать, заказчику потребовалось меньше часа (встретился, поговорил, позвонил и сказал - "вы"), но договор он в этот же час подписывать не стал, неделя ушла на переговоры об условиях. Переговоры эти носили такой характер, что выиграли обе стороны - и агентство, и заказчик. Мы встретились еще раз и подписали договор. Теперь внимание, вопросы: могу ли я надеяться на то, что выбор одного-двух кандидатов из трех-четырех предложенных будет сделан после первого же собеседования? Да. Могу ли я рассчитывать, что решение о найме будет принято после первого собеседования? Нет. Собеседований будет два, с промежутком в неделю, после чего будет незамедлительно принято решение. Причем я могу быть уверен, что нанятый специалист получит на новом месте работы именно то, что было обещано.
Вы скажете, что это слишком примитивно, чтобы работать? А это так и работает. Содержание меняется, но форма остается неизменной. Один работодатель возмутился: "Да я по-разному принимаю решения! Я могу проводить оценку кандидата в моем кабинете, могу поговорить с ним в кафе, или в цеха с ним съездить, и пусть он расскажет, что думает". Может, для него это и по-разному, а для меня "послушать, поговорить, расскажет" (информация поступит через аудиальный канал), "в кабинете, в кафе, в цехах" (указание на метапрограмму "классификация мира" по месту) это одно и то же. Плюс - общение с глазу на глаз и никаких намеков на размышления после встречи. Из контекста дальнейшей беседы я получаю подтверждение, что решение будет принято сразу же. Теперь еще вопрос: если я предложу в непосредственные подчиненные этому работодателю кандидата, который не принимает решения, пока кинестетически не "почувствует" его правильности, на что может уйти пара дней, - что этого кандидата ждет?
Я и не предложу. Вот так, примерно, с этим работают.
Резюме
Теперь резюме (люблю это слово):
1. Умение распознавать метапрограммы позволяет очень быстро и очень точно оценить как вакансию (что особенно важно - учитывая структуру подчиненности), так и её соискателей.
2. Умение пользоваться полученной информацией, гибкость в отношении чужих фильтров восприятия позволяет на порядок повысить квалификацию управленца и коммуникатора.
3. Умение моделировать успешные стратегии профессионального поведения на основе метапрограммных профилей лучших сотрудников (например, в больших отделах), позволяет обучать этим стратегиям других специалистов, существенно повышая общие показатели группы.