Архив рубрики: Руководителю

Корпоративная культура

Зашла речь о миссии и ценностях компаний, и я по сайтам знакомых мне фирм прошлась. У многих на сайтах указаны эти самые ценности и миссия.

Интересно, что реальность этих красивых слов познается не иначе как по слухам, которые в компании ходят.

Я, например, знаю непосредственно от сотрудников, какова ситуация в компании (то есть, насколько она ужасна), а зайдешь на сайт – так просто рай для работы.

И когда попадаешь на сайт компании, куда, скажем, хочется устроиться на работу, это только полдела. Зато уже на собеседовании непосредственно с сотрудником потенциального работодателя можно понять, ценности и миссия – это только декларации или поддержанный сотрудниками принцип работы?

На мой взгляд, есть только один способ транслировать сотрудникам миссию и ценности компании – руководство само, в первую очередь, должно выражать их, быть эталоном.
И далее от уровня к уровню,если есть иерархия, передавать свою убежденность сотрудникам.

Здесь еще одна важная тема для меня выплывает: что миссия и ценности компании написаны как будто для ее клиентов.
По отношению к своим сотрудникам и своим поставщикам компания может вести себя как ей вздумается.
Хотя в любой момент бывший сотрудник или поставщик потенциально сами могут стать клиентами, и тогда-то на них и обрушится «любовь» компании. Но для того, чтобы так произошло, к этим категориям партнеров нужно относится как к клиентам раньше, чем они ими стали.

Мне запомнилось, на одном из своих семинаров Пьюселик так это назвал: «На двери табличку поменяли, а в самом кабинете все по-прежнему».

Развитие менеджера по продажам. Стадия “Гадюки”.

Полина ГорбуноваВ NTRS есть модель движения сотрудника по компетенции/мотивации. Она называется "Путь Медведя". В частности, для менеджеров по продажам мы придумали особые названия, интересно, что после тренинга, участники так и продолжают называть своих менеджеров по нашей терминологии. Итак, у нас есть «Попугай», «Гадюка», «Слон» и «Тигр». Если кто знает о круге обучения, где движение идет от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности, то вам будет легко наложить сегменты этой модели на нашу – «звериную».

Остановимся на Гадюках.

Это самая интересная стадия для работодателя, т.к. из нее сотрудник либо прыгнет вверх и станет «вашим», либо упадет вниз и пополнит ряды «офисного планктона».

Собственно, отчего мы их так называем. Это менеджеры, которые уже добились некоторых успехов в продажах, поэтому им не так просто все взять и бросить, т.к. есть наработки и ожидания. С другой стороны, те же менеджеры уже узнали все про себя, свою компанию и клиентов, достаточно обожглись (по их мнению), чтобы быть ранимыми и опасными (жалящими). Если вы менеджер по продажам, и ваши результаты относительно стабильны, но пока не удовлетворяют, и вы ненавидите клиентов, то вы – Гадюка:).

Я сама проходила эту стадию несколько раз (в управлении все еще прохожу). Каждый новый проект - стадии заново.

Чего хотят Гадюки?

Интересно, что таких менеджеров очень заметно на тренинге, точнее на предварительной диагностике. Они хотят научиться манипулировать людьми, клиентами, понятно. Знаете, почему? Потому что такие менеджеры пока не берут ответственность на себя, им кажется, что, найдя волшебные приемы и методы, они раздуют свой очковый капюшон, и все клиенты, словно зайчики, дрожа будут у их ног.

Что им действительно поможет?

Именно в этот момент нам приходится говорить свою любимую фразу: «Нет волшебных слов. Есть волшебники, в устах которых все слова волшебные».
На стадии Гадюки есть один очень эффективный способ продвинуться дальше – взять ответственность на свои результаты на себя. Как? Заняться не другими людьми, а собой: изменись сам, и мир изменится.

Работа со своим состоянием – основная задача Гадюки. Научиться вызывать и поддерживать в себе ресурсное оптимальное для переговоров состояние – это то, что переведет недовольного продавца в разряд «Слонов», которые большие, толстокожие, долго живут, очень прожорливы и сильны.

Если брать только рамку НЛП, то можно предложить несколько способов, которые вместе дадут отличный эффект для работы со своим состоянием:

- пресуппозиции НЛП (карта не территория, мир системен)

- техники личностного редактирования (они все основаны на взаимосвязи головы и тела, работа с дыханием, мышечными зажимами, - построение новых связей в мозгу, через перекодировку тела, заумно?:) )

- трансовые подходы (получение опыта личного пребывания в трансе, как состоянии высокой концентрации внимания и расслабленности, которое дает особый взгляд на происходящее, в т.ч. новые возможности для решения старых задач)

“Управление талантами”

Теперь все чаще и чаще встречаю в литературе формулировку «управление талантами» (talent management), с тех пор, как у одной из московских фирм на сайте в контактах увидела буквально «Служба управления талантами», а не HR-служба, например.

Любопытно, я сейчас подумала, что мне это нововведение у нас встретилось 1 раз на 100 фирм, выходит, - 1% всего на этой волне.

Надеюсь, нас эта волна захватит еще. Вот, например, на сайте trainings.ru в статье «10 прогнозов рынка обучения и развития в США на 2007 год» пишут:

«Управление талантами изменит роль HR. Миссия HR как функции, поддерживающей технологии и занимающейся пополнением ресурсов, будет меняться быстрыми темпами. Такие области как управление эффективностью работы, управление компетенциями и обучение, развивающее таланты сотрудников, становятся точками плотного соприкосновения для HR и T&D.»

Понятно, где Запад, и где мы. Но мне эти идеи близки.

Читать далее “Управление талантами”