Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь "старшим", или "замом", или "руководителем", или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.
2. Умение подавать своим подчиненным пример.
Помните, с чего мы начали? Взрослые люди точно так же, как и дети, учатся у старших поведению. Не тому, что старшие говорят, а тому, что они делают. Из этого не следует, что вы вместо своего подчиненного должны водить покупателей к лампочкам. Ваше дело - более высокий "логический уровень" - вы должны быть примером внимательного отношения к клиенту.
А это зависит от двух (как минимум) вещей: "настроения" и "установок".
Верьте мне: если вы не умеете поддерживать активного, позитивного, доброжелательного и т.д. внутреннего состояния, то как руководитель вы находитесь на самом раннем этапе развития. А если вы еще, к тому же, не уверены, что настрой менеджера играет ключевую роль в эффективном управлении, то вы еще в пеленках.
Впрочем, я уверен, что важность личного примера вы уже прекрасно осознаете. Мне, например, стоит только вспомнить того, на кого я НЕ ХОЧУ быть похожим, как мой индекс управленца мгновенно повышается на несколько пунктов.
3. Умение оценить ситуацию, поставить задачу и найти ресурсы.
Что бы там ни говорили, а не вся работа руководителя состоит из "работы с людьми". Кое-что супер-мен делает и в тиши своего рабочего кабинета. Он ловит тонкие сигналы, предчувствует приближающиеся трудности, анализирует прошлое, планирует будущее, ищет и находит ресурсы, подбирает исполнителей - в результате чего трудности обходят его команду стороной.
А все потому что хороший руководитель, во-первых, мудр. Во-вторых, у него есть набор инструментов для такой работы. Инструментарий ведь никто не отменял.
4. Умение растить своих подчиненных.
Лично я любил только тех моих начальников (если тут уместно слово "любить"), которые не воспринимали меня статично. Т.е. не показывали мне всем, как говориться, своим видом, что я дорос до своего потолка. Даже когда я махал утюгом в портновской бригаде, и махал слишком медленно, а работа копилась, и вся бригада за это меня ненавидела, бригадир, даже доделывая работу за меня, как-то ухитрялся давать мне понять, что я еще только учусь и скоро выучусь.
Каждый процесс, елки-палки, это обучение. А обучение состоит из определенных этапов. Если вы это знаете и умеете использовать, ваши подчиненные будут расти как на дрожжах. И профессионально, и по карьере. А это значит, что будете расти и вы сами. (Или вы боитесь, что они вас перерастут?)
Так что понимание пути, "динамики развития" человека на работе чертовски много значит для супер-мена. Он загодя предвидит трудности и заблуждения каждого этапа, имеет ключи доступа к сокровенным мыслям подчиненного, он знает, когда проявить строгость, а когда мягкость, где передать, а где принять ответственность.
Верите ли вы, что мотивы и ожидания сотрудника в период испытательного срока существенно отличаются от мотивов и ожиданий сотрудника, получившего свой первый успех? Конечно, верите. А у мастера, (т.н. незаменимого сотрудника) - свои мотивы, свои трудности. Учитесь, короче, управлению по "Пути Медведя".
Вместо итого.
Супер-менеджерами не рождаются, ими становятся. Путь не легок, но, в общем, вполне доступен, это не какое-нибудь там восхождение на Эверест. Учитесь, работайте, опять учитесь, опять работайте, и не заметите, как станете лучшим. Желаю успеха.