СУПЕРМЕНеджер (2)

Александр Иванов (Protey). NTRSВообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь "старшим", или "замом", или "руководителем", или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.

2. Умение подавать своим подчиненным пример.

Помните, с чего мы начали? Взрослые люди точно так же, как и дети, учатся у старших поведению. Не тому, что старшие говорят, а тому, что они делают. Из этого не следует, что вы вместо своего подчиненного должны водить покупателей к лампочкам. Ваше дело - более высокий "логический уровень" - вы должны быть примером внимательного отношения к клиенту.

А это зависит от двух (как минимум) вещей: "настроения" и "установок".

Верьте мне: если вы не умеете поддерживать активного, позитивного, доброжелательного и т.д. внутреннего состояния, то как руководитель вы находитесь на самом раннем этапе развития. А если вы еще, к тому же, не уверены, что настрой менеджера играет ключевую роль в эффективном управлении, то вы еще в пеленках.

Впрочем, я уверен, что важность личного примера вы уже прекрасно осознаете. Мне, например, стоит только вспомнить того, на кого я НЕ ХОЧУ быть похожим, как мой индекс управленца мгновенно повышается на несколько пунктов.

3. Умение оценить ситуацию, поставить задачу и найти ресурсы.

Что бы там ни говорили, а не вся работа руководителя состоит из "работы с людьми". Кое-что супер-мен делает и в тиши своего рабочего кабинета. Он ловит тонкие сигналы, предчувствует приближающиеся трудности, анализирует прошлое, планирует будущее, ищет и находит ресурсы, подбирает исполнителей - в результате чего трудности обходят его команду стороной.

А все потому что хороший руководитель, во-первых, мудр. Во-вторых, у него есть набор инструментов для такой работы. Инструментарий ведь никто не отменял.

4. Умение растить своих подчиненных.

Лично я любил только тех моих начальников (если тут уместно слово "любить"), которые не воспринимали меня статично. Т.е. не показывали мне всем, как говориться, своим видом, что я дорос до своего потолка. Даже когда я махал утюгом в портновской бригаде, и махал слишком медленно, а работа копилась, и вся бригада за это меня ненавидела, бригадир, даже доделывая работу за меня, как-то ухитрялся давать мне понять, что я еще только учусь и скоро выучусь.

Каждый процесс, елки-палки, это обучение. А обучение состоит из определенных этапов. Если вы это знаете и умеете использовать, ваши подчиненные будут расти как на дрожжах. И профессионально, и по карьере. А это значит, что будете расти и вы сами. (Или вы боитесь, что они вас перерастут?)

Так что понимание пути, "динамики развития" человека на работе чертовски много значит для супер-мена. Он загодя предвидит трудности и заблуждения каждого этапа, имеет ключи доступа к сокровенным мыслям подчиненного, он знает, когда проявить строгость, а когда мягкость, где передать, а где принять ответственность.

Верите ли вы, что мотивы и ожидания сотрудника в период испытательного срока существенно отличаются от мотивов и ожиданий сотрудника, получившего свой первый успех? Конечно, верите. А у мастера, (т.н. незаменимого сотрудника) - свои мотивы, свои трудности. Учитесь, короче, управлению по "Пути Медведя".

Вместо итого.

Супер-менеджерами не рождаются, ими становятся. Путь не легок, но, в общем, вполне доступен, это не какое-нибудь там восхождение на Эверест. Учитесь, работайте, опять учитесь, опять работайте, и не заметите, как станете лучшим. Желаю успеха.

  • Настя Мяльцева

    Можно ли сказать, что основная идея «Вдохновляющего менеджмента» – управлять, обучая, проходя свой путь к мудрости?

  • Я думаю, что основная идея “ВдохМена” примерно такова: “Развивай свою управленческую компетентность всеми возможными способами – и будет тебе счастье”. 🙂

  • Валера

    Мне кажется слова “Крупные проблемы современности могут быть решены только на более высоком уровне мышления, нежели тот, на котором они возникли” принадлежат Эйнштейну. Интересно, что он хотел этим сказать. А если применить их к этому контексту, то получается, как по мне, хотите изменить поведение, измените убеждения, ценности, или личностное своеобразие. Да, это серьезная работа с собой, но как же аукнутся результаты…

  • Увы, Валера, даже научный мир примерно на 50 лет отстает от самого передового знания, что уж говорить о быте и бизнесе! Компании мыслят строго противоположно Энштейну. Они говорят: “Никаких идентичностей! Не делайте нам из сотрудников людей! Только навыки!” 🙂

  • Думаю, что проблемы при желании можно найти на любом уровне. Переход на уровень ценностей аукнется проблемами ценностей, а переход на уровень личности – проблемами личности.

    Может быть, лучше работать не с проблемами, а с возможностями? Погрязнуть в возможностях на всех уровнях было бы более приятно.

  • Валера

    Согласен, Вы правы Protey, так часто (это чтобы не употреблять универсальное количественное 🙂 )бывает при работе с заказчиком, знаю. 🙂 Для меня стал открытием ответ на вопрос “почему” именно так. “Так проще управлять”.

  • Валера

    Евгений, согласен, проблемы равно как и возможности, можно найти на любом уровне. А вот относительно “лучше”, есть вопрос, кому именно? То с чем я сталкивался (у начинающих НЛП-практиков), менялись убеждения, однобоко… Пример: Нет проблем (неудач), есть задачи которые нужно решить (обратная связь). Само по себе хорошо. Пока не начинают жестко переформатировать людей под это выражение. А это же не столько выражение, это идея, точка зрения, дух, (хотелось бы еще много синонимов найти, чтобы не было путаницы в определениях) 🙂 И без остальных идей, как например “карта не территория”, теряет смысл. Хочется человеку копаться в проблеммах – на здоровье, хочется в возможностях – ура.
    Кочка зрения, 🙂 имея много кочек зрения, я постепенно освою все болото. 🙂

  • Саша, а может ли пойти в обратном порядке: учим просто что-то делать так-то и так-то, а изменения пойдут наверх (к идентичности).

    Говорят же: улыбайтесь и станет весело.

  • Валерий, вот тут полностью согласен. “Нет проблем…” это уже крайность. Есть и проблемы и возможности, а вот кого из них разводить – кур или уток – выбор самого человека.

  • Осваивал вчера одну из методик оценки затрат, основанную на собранных ранее статистических данных.

    Сначала рассчитал выполнение проекта командой из 4-х человек и получил общие трудозатраты в 16 человеко-месяцев, затем повторил тот же алгоритм для команды из 6 человек и трудозатраты тут же выросли до 21 человеко-месяца.

    Задача осталась та же, а вот оплачиваемого труда для её достижения придётся положить почти на треть больше?

    Дело в том, что чем больше людей, тем больше отношений между ними, и тем, соответственно, выше затраты на проект – такая вот синергия. Опытные управленцы давно заметили, что если выделенных заказчиком средств хватает на то, чтобы собрать команду из 10 человек и сделать всё за месяц, то гораздо надёжнее за те же деньги собрать команду из 5 человек и потратить 2 месяца – шансы уложиться в отведённый срок ощутимо улучшатся.

    По-видимому, руководители компаний становятся таковыми не потому, что отстают на 50 лет, но благодаря иным своим качествам, в том числе и способности увидеть связанные с отношениями затраты. И после этого к ним приходит консультант и говорит – “давайте я буду делать из Ваших сотрудников людей и развивать отношения”…

  • Валера

    Интересно получилось (16 и 21). 🙂 А со вторым примером, мне понятнее, больше времени, шансы увеличиваются.
    Развивать отношения, “становится человеком”, мне кажется выбор только конкретного человека. Очень сложно “заставить” изменить взгляды/опыт, в конце концов, с этим опытом то жил человек какое-то время, и для себя был успешен. Сам принял решение – больше вероятность измениться. При этом, если я, консультант/тренер, буду ориентироваться только на интересы заказчика (управленца, в нашем случае), есть определенные риски. Вот нескоторые из них:
    1. Управленец смотрит на ситуацию своими “замыленными” глазами, не говорю плохо это или хорошо, не в этом суть, он (возможно) не видел другого варианта.
    2. То, что мне (управленцу) помогло достичь результатов, не обязательно приведет к таким же результатам моих подчиненных. Даже крамолу скажу, однозначно не приведет к тем же, и опять не хуже или лучше, а просто другие будут.
    3. Если оставить без внимания пожелания участников тренинга, отношение к обучению будет скорее формальным. “Говорите, говорите, я всегда зеваю, когда мне интересно”. 🙂
    И это только верхушка айсберга. 🙂

  • Второй пример напоминает первый тем, что не смотря на сохранение общего количества человеко-часов, эффективность работы возрастает.

    В принципе, подобный подход можно довести до абсурда: избавиться от половины команды, а оставшимся удвоить зарплату и убедить их работать в две смены :-). Но тут, правда, уже начнут действовать иные факторы.

  • Protey

    Меньшее количество людей, при прочих равных, работает более эффективно, чем большее (в смысле выработки на человека). Возможно, потому, что транзакционные издержки ниже.

  • Валера

    🙂 Я вспомнил, что мне это напоминает, Формула Любви: “Сколько времени нужно для починки кареты? – За день справлюсь. – А за два? – Можно и за два! – А за неделю? – Ну Вы барин и задачи ставите, за неделю, тут помощник нужен.” 🙂
    А если серьезно, кто вообще сказал, что из Киева невозможно добраться в Питер пешком? Можно, но за какое время? А если на поезде, самолете. И уже сам человек выбирает как, здача рассказать, показать, дать попробовать эти варианты.

  • Похоже, мне придётся задуматься на тему отличий отношений от “транзакций” :).

  • Транзакция это кусочек отношений. Можно, наверное, сказать, что отношения – рамка, в которой идет обмен транзакциями. И чем менее экологичны отношения, тем выше транзакционные издержки.