Оценка людей с помощью NTRS-подхода

Можно сказать, что бизнес – это способ, которым люди научились общаться между собой так, чтобы обеспечить себе выживание. Обратите внимание на слово «люди». Бизнес невозможен без людей. Некий «А» коммуницирует с неким «В», в результате чего «В» получает какой-либо товар или услугу, тогда как «А» взамен получает деньги. Часто и «А», и «В» это не отдельные личности, а группы людей, связанные отношениями.

Ясно как день, что от того, как хорошо подобрана такая группа (функции, ответственность, личностные качества) прямо будет зависеть, какого качества товары и услуги она сможет производить, насколько точно понимать требования потребителя, выстраивать с ним взаимоотношения и, в конечном счете, сколько «А» будет получать от «В» денег в обмен на свою работу. Кроме того, грамотный выбор «своего» потребителя также будет иметь для производителя большое значение.

Поэтому можно, наверное, сказать, что любые отношения начинаются с оценки – исследования, которое позволяет заключить, для чего в наибольшей степени данный конкретный человек пригоден и сделать прогноз относительно развития его способностей и качеств.

Я не буду описывать саму методику оценки людей с помощью NTRS-подхода – в журнальной статье этих навыков не передать (желающие могут обратиться к моей книге «Контур Силы: как оценивать людей и прогнозировать их поведение»). Я остановлюсь на некоторых простых рекомендациях, которые помогут вам избежать ошибок при выборе сотрудников и партнёров. Есть несколько распространённых заблуждений, которые мешают производить оценку человека и перспектив его развития. Следуя этим рекомендациям, вы получите более высокие результаты, чем те, на которые могли рассчитывать, придерживаясь прежних убеждений.

Начинайте с себя

Не все догадываются, что оценка сама по себе почти не имеет смысла. Бесполезно, например, оценивать кандидата на вакансию, не оценив сначала саму вакансию. Нет смысла оценивать клиента или потенциального партнёра, не оценив прежде себя и своих ресурсов. Да, возможно, начав со своей персоны, вы узнаете нечто такое, что пошатнет или даже разрушит целостность вашего идеального образа самого себя. Однако вы получите хороший бонус в виде более комфортных отношений и увеличившихся доходов. Изменения, которые чего-то стоят, не всегда протекают легко. Смотрите правде в глаза – ни вы, ни ваша фирма не идеальны. Компании часто ищут в сотрудниках совершенства, отбирают их по критериям, которым сами не могут соответствовать. На таком самообмане длительных и продуктивных отношений не построишь.

Начинайте оценку с себя, и подбирайте людей не идеальных, а подходящих именно вам. Зачастую это будет не симметричное (похожесть), а комплиментарное соответствие. Например, «взрывному» руководителю больше подойдёт спокойный заместитель – организации такой тандем принесёт, скорее всего, пользу, хотя общаться друг с другом таким людям будет непросто.

Отбросьте предустановки

Знаете фразу «наблюдатель создаёт наблюдаемое»? Её придумали, между прочим, не психологи, а физики. Экспериментатор влияет на ход эксперимента. В обычной жизни это работает так, что система наших убеждений всегда подтверждается. Но не потому, что она верна, а потому что запрограммированный жёсткими мнениями мозг определённым образом настраивает систему восприятия. В результате чего глаза буквально не видят, а уши буквально не слышат информации, противоречащей нашим взглядам. Скажем, если вы женоненавистник или феминистка, окружающий мир будет непрерывно подтверждать вашу правоту относительно намерений и действий представителей другого пола.

Вот почему перед тем, как приступать к оценке, следует тщательно пересмотреть свои обобщения относительно других людей. Что вы думаете о молодёжи без опыта? О тех, кому за 50? О сексуальных меньшинствах? О женщинах? О военных? О тех, кто не носит костюм и галстук? О программистах? Исследуйте, как сформировались ваши убеждения. Скорее всего, в их основе лежит весьма ограниченный (а часто вообще чужой) опыт, который не выдержит даже самого простого анализа.

Как правило, в основе наших негативных суждений о людях лежит два неосознаваемых предположения: человек может быть а) глуп, и б) злонамерен. Я не предлагаю вам пуститься в дискуссию о том, так это или нет. Просто подумайте, как это обедняет коммуникацию. И, соответственно, снижает ваши жизненные результаты.

Глубинная уверенность в том, что человек в принципе может быть тупым и злокозненным, рождает подозрительность в общении со всеми. Страх, что тебя обманут или сделают жертвой чужой глупости, рождает подозрительность. Она, в свою очередь, порождает, разумеется, симметричную ответную реакцию – подумайте, сможете ли вы сами вести себя открыто и расслаблено с человеком, который ожидает от вас подвоха? А ведь большинство, например, персональщиков на собеседованиях ведут себя именно так – словно следователь с подозреваемым. В итоге лучшие человеческие качества соискателей остаются для них скрытыми.

Отбросьте негативные предустановки – гораздо полезнее считать, что человек обладает всеми необходимыми ресурсами, его намерения позитивны, и он всегда выбирает лучшее из того, что видит.

Смотрите на форму, а не на содержание

Говорят, что нервная система человека получает около двух миллионов сигналов в секунду. Из которых осознаётся только одна тысячная или одна сотая часть. Другими словами, объём информации, которым оперирует наш сознательный разум (а он ведь и производит слова, рассуждения, всяческую логику, даёт оценки и т.д.), ничтожен. Чтобы получить иллюзию полноты картины, мы достраиваем эти обрывки реальной информации прежним опытом. И, вообще говоря, имеем дело не с миром «здесь и сейчас», а с неким фильмом, на 90% смонтированным из прежних лент (которые сами когда-то были смонтированы). При этом мозг работает так тонко, что мы не видим склеек.

Что из этого следует? Ровно то, что на слова полагаться нельзя. Человек, рассказывая, например, о своём опыте работы, никогда не расскажет о том, что действительно было. И вовсе не потому, что он не честен – у него просто нет шансов вспомнить.

На что же тогда полагаться в оценке? Получается, что только на способы, которыми данный конкретный индивид пользуется, чтобы создавать свои фильмы. Понимаете? Скажем, менеджер по персоналу проводит собеседование со строителем и спрашивает: «Расскажите о своём опыте работы». А строитель отвечает: «Ну, а чего тут рассказывать? Ты каждый день строишь, вот и всё».

Для того, кто работает с содержанием, информации почти нет, надо спрашивать дальше – что строил, как строил и т.п.

Но если вы внимательны к форме, вы обратите внимание, скажем, на то, что вместо местоимения «я» соискатель употребил «ты», обнаружив, таким образом, склонность к снятию с себя ответственности. Ещё он выбрал глагол несовершенного вида «строишь» (вместо, например, «построил»), что может свидетельствовать о предпочтении процесса перед результатом. И фраза «чего тут рассказывать?» не так проста, это так называемая двухуровневая коммуникация, которая показывает, что «тут», на собеседовании, соискатель не склонен открываться.

Люди всё время говорят о себе, если вы умеете слушать не содержание («что») речи, а форму и структуру («как»). Это вовсе не простая работа, она требует специального обучения и долгой тренировки, но приносит впечатляющие плоды.

Не рассчитывайте, что человек изменится

Я вовсе не хочу сказать, что люди не меняются. Меняются. Но для бизнеса эти изменения, скорее, нежелательны. Поскольку изменившийся сотрудник перестаёт соответствовать своему рабочему месту, а изменившийся сильно – и компании, в которой он работает. Вот почему работодатели совершенно справедливо опасаются личностного роста своего персонала.

С другой стороны, личностные изменения – явление достаточно редкое. Вспомните, например, сколько раз в жизни вы отмечали, что сильно изменились, «стали другим человеком»? Два раза? Один? Я склонен полагать, что личностный рост дело такое, которого в бизнес-контексте не подстегнёшь и не остановишь. Бизнес дело достаточно консервативное, при всех даже его драматических пертурбациях.

Так что при оценке потенциала человека правильнее рассчитывать (и впоследствии заботиться об этом), скорее, на развитие того, что в нём уже есть, чем на появление того, чего нет. Наше дело – раскрывать потенциал людей, подключать скрытые в них ресурсы. Если у меня во дворе растёт дуб, мне проще научиться помогать ему давать больше желудей, чем превратить его в кедр, пусть даже на кедровые орехи на рынке спрос выше.

Я об этом потому говорю, что часто вижу, как фирмы пытаются сделать своих сотрудников «другими людьми», оставляя без внимания естественное развитие внутренне присущих им качеств и склонностей. Результаты таких усилий не воодушевляют – человек вообще в сильнейшей степени склонен оставаться самим собой.

В заключение

Итак, четыре простых правила: начинать оценку с себя, отбросить предустановки, наблюдать форму и структуру, не питать иллюзий. Обладая качествами выполнимых практических советов, они в то же время являются целыми областями знаний, изучению которых можно посвятить годы. Я желаю вам лёгкости и вдохновения в вашей работе, развивайте осознание, пусть вам сопутствует успех.