Опыт международных практиков показывает, что основной причиной успеха в бизнесе является ориентация на таланты. Это открытие стало важным уроком за последние пять лет. Создать более сильную команду, состоящую из талантливых людей, - это значит не только улучшить HR-отдел и лучше обучать сотрудников. Нужно, чтобы руководители всех рангов усвоили новое отношение к талантам.
Как только менеджер поверит, что отвечает за работу с талантами, остальные обязательные действия станут логичными и естественными.
Установка на таланты – это глубокая убежденность в том, что более талантливые работники на всех уровнях организации являются решающим источником конкурентного преимущества. Это - признание того, что именно более талантливые сотрудники приводят в движение все остальные рычаги успеха. Ведь ориентация на таланты – катализатор, который активизирует остальные обязательные действия для построения команды, состоящей из талантливых людей.
Для руководителей с такой установкой управление талантами – значительная и ответственная часть обязанностей. Они понимают, что эту работу нельзя делегировать, и значительную часть своего времени и энергии направляют на усиление своей команды и помогают в этом другим. И, наконец, они имеют достаточно энтузиазма, мужества и решительности, чтобы пойти на смелые действия.
Установка на таланты разительно отличается от старых представлений об управлении людей.
/по материалам книги Э.Майклз, Х.Хэдфилд-Джонс, Э.Экселрод "Война за таланты"/
Хочется какой-то пример)
Да, Полина, приведу один интересный пример 🙂
Есть такой известный предприниматель Лес Векснер – основатель американских компаний The Limited, Express, Victoria’s Secret и Bath & Body Works.
В определенный момент он стал замечать, что прибыли перестали расти. Он много работал, но ситуация не менялась. Решил обратиться за советом.
Векснер пришел к Стивену Спилбергу на съемки “Парка юрского периода”, чтобы посмотреть, как знаменитый режиссер добивается такой согласованной работы от творческих людей.
Также он посетил Джека Уэлча (General Electric) и Уэйна Каллауэя (который тогда был президентом PepsiCo), чтобы узнать, как им удается так хорошо управлять своими талантами.
После всех встреч Векснер понял, что во всех трех историях успеха есть один общий элемент – управление талантами.
И благодаря ярким управленцам компании стали великими.
Пришлось пройти нелегкий путь до получения результатов, но ему удалось за 3 года повысить прибыль в 2 раза,стоимость акций в компании удвоилась, произошло объединение Victoria’s Secret и Bath & Body Works в Intimate Brands, и был успешно внедрен процесс планирования роста.
Как говорит сам Векснер “самым важным были таланты. Без более талантливых людей нам не удалось бы добиться такого успеха”.
“Раньше я выбирал товары: свитера и джемперы; теперь я выбираю людей”.
Вот такой пример 🙂
Спасибо:)
Пожалуйста! 🙂 могу еще 🙂
Давай!
Интересно, КАК именно это можно делать.
Хотя хорошо, что мы начали с ЗАЧЕМ!
Да, вопрос как очень октуален.
ок. Как?
К примеру есть несколько правил, которые должен соблюдать руководитель. Их можно отнести к модели формирования профессионализма, которую мы вывели после общения с Пьюселиком.
1. Профессиональное поведение. То есть все, что делают сотрудники в компании должно соответствовать мисси, ценностям и целям компании.
2. Оценка психологической мотивации. Чтобы результат работы радовал, мотивация у людей в компании должна быть высокой. Так как без мотивации очень трудно проявить свои навыки и способности. Поэтому руководителю стоит вдохновлять своих сотрудников 🙂
3. Стандарты и процедуры. Очень важно руководителю ориентироваться не на результат, а, прежде всего, на стандарты и процедуры, с помощью которых выполняется работа. Для того, чтобы можно было понять,что именно можно улучшить или исправить.
4.Навыки и способности. Западные практики сегодня говорят, что принимать на работу нужно по желанию работать, мотивации, навыкам и способностям , а затем только по опыту работы. Руководителю необходимо всегда заботиться о том, чтобы сотрудники получали новые знания. Это достигается с помощью сложных заданий, участия в новых проектах, коучинга. Важно проводить оценку работы подчиненных – это позволит понять, сколько полезного труда человек внес в результат компании, награждать его за это.
В общем, это сложная работа, которой нужно учиться, и много всего еще можно рассказать 🙂
Уже кое-что понятно.
У меня такое видение формируется по работе с талантами:
– обучать (новые навыки)
– давать новые вызовы (новые проекты, повышения, горизонтальная карьера)
– баланс позитивной и негативной власти 9/1 , коротко “9 раз похвали, чтобы 1 поругать”
(Позитивная власть, по Пьюселику, – это
• Медленная
• Долгосрочная
• Действует на поведение и мышление
• Распространяется 10-кратно
• Низкий риск
• Ориентирована на Цель
Негативная –
• Быстрая
• Краткосрочная
• Действует только на конкретное поведение
• Не распространяется
• Высокий риск
• Принцип избегания)
– давать модель профессионального поведения самим собой (это касается позитивных слухов к компании, соблюдения правил и процедур и прочее в отношении себя, “как я сам разделаю миссию и ценности компании на деле, а не на словах”).
вот и разобрались 🙂 спасибо!